¿Por qué mi gente busca activamente otro trabajo?

- ¿Qué sorpresa me llevaría si supiera que un porcentaje altísimo de mis empleados (70%), está buscando trabajo?

- ¿Qué haría si lo encontraran y me dejaran?

Tras la reflexión llegué a una conclusión: ¡Vaya marrón! Menos mal que eso en mi empresa no pasa.

El estudio de referencia, en una primera fase me mostró la realidad en la que discurre el día a día de muchas empresas, aún sin saberlo: La caja de bombas sobre la que están asentadas muchas de ellas. Insisto, eso en mi empresa es impensable.

Pero esa sesuda gente no se quedó en pretender mostrarme una realidad, pretendía algo más con su investigación. Debían dar respuesta a las siguientes preguntas:

- ¿Qué es lo que genera ese estado anímico en mi gente, que les lleva a la búsqueda activa de otro puesto de trabajo?

- ¿Qué es lo que en mi empresa induce a ese estado de frustración para adoptar tal actitud?

Para responder dicho estudio a esas preguntas, llevó a cabo una encuesta entre una

numerosa muestra de trabajadores con cualificación media. Les proponía una serie de

posibles causas de frustración para que las ordenaran según su importancia y una

última para incluir aquella que consideraran no contemplada.

Las causas posibles propuestas eran, entre otras, las siguientes:

- El Salario.

- La Jornada.

- La Conciliación.

- Su carrera profesional.

- La relación con su superior.

- La Seguridad.

- Justas recompensas.

- Trabajo insatisfactorio.

- Otras relaciones internas.

- Y … algunas más.

Antes de seguir leyendo, hice mi apuesta. ¿Cuál sería la suya? ¿Cuál el orden resultante? ¿Ya lo ha pensado? Pues sigamos.

Los tres factores que más frustración les producía a los encuestados en su puesto de trabajo y por este orden, fueron los siguientes:

- Relación con su superior.

- Otras relaciones internas.

- Carrera profesional.

No tardé mucho en convencerme de que son las relaciones en el ámbito interno de la empresa, ya sea con superiores sobre todo, y con iguales o subordinados, lo que les produce esa necesidad de huir de su actual puesto de trabajo y empresa y el principal

argumento para justificar la falta de compromiso y motivación.

Inicialmente yo había apostado por otras causas, estaba en un error.

Me equivoqué muy a pesar de saber que las buenas y sanas relaciones entre todos los que componemos la empresa, son muy importante para mis empleados, y para lograr ser un gran equipo con altos estándares de productividad, eficiencia y eficacia. Y lograr ese tipo de relaciones, depende muy mucho del mejor o peor liderazgo que ejerza el máximo responsable de la organización.

Sé que la motivación y el compromiso de mis trabajadores no lo paga el salario. Que es mi responsabilidad y de mí depende, el hacerme merecedor de su capacidad de compromiso y de la fuerza de su motivación. Si me hago merecedor de ello, me lo darán voluntariamente y sin coste alguno. Eso diferencia a un líder de un jefe.

1ªconclusión: La responsabilidad de que el 70% de mis empleados esté inmerso en la búsqueda activa de otro puesto de trabajo, ciertamente recae sobre mis hombros como líder de la organización. Si mi plantilla está inmersa en esa búsqueda, tendré que replantearme mi estilo personal, mis comportamientos, en definitiva, mis principios y valores, mis formas de ser y actuar, para relacionarme con ellos adecuadamente.

A continuación, el siguiente factor que les generaba frustración y les inducía a la búsqueda activa de nuevos horizontes, era la sensación de tener castradas sus posibilidades de mejora laboral y profesional, el crecimiento.

Las personas necesitamos poder soñar con un futuro mejor. Si tenemos un sueño, ese sueño nos proporcionará esa fuerza interior necesaria que tanto beneficia a la empresa, compañeros y equipo. Será fácil alcanzar un estado de máximo rendimiento.

2ª conclusión: No castremos la posibilidad de soñar con una vida mejor a nuestra gente (crecer). De nuevo, la responsabilidad de que nuestra gente sueñe y persiga su… …sueño, solo depende del líder de la organización. De no poder hacerlo, buscarán otros horizontes más favorables.

No debo confundir la falta de oportunidades existente en el mercado laboral, con la fidelidad y el compromiso. Es una frase que me conviene recordar.

Como ven, las tres primeras causas que justificaban esa búsqueda activa, se pueden identificar, de alguna manera, con lo que Maslow llamaba “Necesidades de Orden Superior”, necesidades sociales, de estima y de autorrealización.

3ª conclusión: Las siguientes causas de frustración las atribuían, por este orden, a temas más banales, tales como: Salario, seguridad, trabajo insatisfactorio, jornada,…

Curioso ¿verdad? La mayoría de ellas podríamos enmarcarlas, también de alguna manera, entre las “Necesidades Básicas de Supervivencia” de Maslow.

Conociendo el resultado del estudio, poco más o menos, ¿coincide con la contestación que Vd. proponía?

Lo cierto es que, sabiendo esto, es posible pensar en políticas adecuadas para conseguir la fidelidad, compromiso y productividad de nuestra gente y evitar la fuga del talento de nuestra empresa y el carísimo coste que supone la rotación de personas.

Si a “ocupar” le anteponemos el prefijo “pre”, el resultado es obvio: “Preocupar”.

Si he logrado “preocuparme” con este tema, ya sé lo que debo hacer: Solo tengo que tachar el “pre” y empezar a “ocuparme” del tema. Como siempre: Empezar a HACER. Porque recuerde: SABER + HACER = TENER, en este caso, tener una gran plantilla.

Ocuparme de qué. Pues de eso, de no perder de vista que mi gente básicamente es igual yo. A partir de ahí, encontraré las claves de la solución.

Por lo tanto, y retomando una de las preguntas iniciales: ¿Qué es lo que en mi empresa induce a ese estado de frustración para adoptar tal actitud? ¿Seré yo?

Y yo, ¿cómo soy? Yo soy de los que ahora piensan que la retribución es la contraprestación, monetaria y no monetaria, por el tiempo, talento, conocimientos, experiencia, esfuerzo y resultados de mi trabajo. De eso, también escribiremos.

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